产业创新理论与实践

（一）线性创新模式

（二）网络化创新模式

线性创新模式如图3所示。在满足顾客需求的过程中，需要经过产品设计、零部件设计、工艺设计、生产计划等一系列环节。

在线性模式创新下，主要有两种创新方式：一是在出现基本技术重点变化情况下的突破性创新， 如晶体管技术取代电子管技术，数字印刷技术替代传统的输出胶片、晒版、机械打样等冗长的工艺流程；二是沿着原有技术轨道，挖掘客户的潜在需求、改善生产流程。

在线性创新模式下，企业的创新竞争分为一次创新竞争和再创新竞争。一次创新企业关注的是基础研发所带来的应用机会，希望能够成为新技术的领航者，从而发现“新大陆”。

再创新竞争，则是在原有的技术范式下，沿既定技术轨迹而发展的技术创新，“再创新”寻找到达新大陆的更短的航线。再创新企业会通过改进和重新定义产品特性而展开下一轮创新。

在一次创新取得领先的企业，未必能保持到终点，领先企业如果配置性知识缺乏，会导致低效的创新战略部署，从而使得其他企业重新获得技术领先优势。

以视频游戏产业为例，从1985年到1989年，任天堂几乎垄断了8位系统的美国视频游戏业。1989年9月份，世嘉首次把16位系统推向美国市 场。比起8位系统，16位的Genesis系统的性能大大提升。任天堂虽然也已经开发了16位系统，但是担心其对自己大获成功的8位系统造成冲击，直到 1991年才将它推向市场。此时，已经难以遏制世嘉的发展势头，到1994年世嘉公司取代任天堂成为市场的领导者。

在线性创新模式下，成功的创新必须依托有效的内部和外部关系链。一次创新一般需要一个内部一体化的企业组织支持，以便实现各个职能部门之间的协作，减少市场交易的协调成本。

传统产业链上流动转移的主要是特殊性知识，关于产品的特殊性知识（表现为技术要求），以显性知识的方式在企业组织内以命令的方式传递，如果是委托其他组织生产，则技术要求以契约的形式进行明确约定——传统产业的知识链是线性的。

知识创新提高了产业的技术性移动壁垒，而知识的扩散则迅速侵蚀初始移动壁垒。当一次创新已经建立起技术范式，在再创新阶段，由于技术的溢出效应，随着后进入企业的模仿，关于产品的一些知识逐渐分散到产业链中。

分工的深化，可以使得各个企业能够积累足够多的工艺知识，通过学习曲线实现总成本的不断降低。

产业链整合的重要任务就是构建合适的组织形式，促进知识的整合，从而实现价值的创造。

在产业链技术创新的高峰期，企业保留技术诀窍，产业链会随着企业创新活动的展开不断深化分工，使企业获得专业化的报酬递增收益。

创新由最初的简单的由研发到市场或由市场到研发的单向作用关系，发展到需要整个产业链的相互作用。

上述创新模式仍然是线性的。表现为产品创新处于整个价值创新的核心，组织上是一体化的。

伴随着产业链创新活动的减缓和知识扩散，移动壁垒逐步消散，在这个过程中，新的竞争者会加入，原有产业链的供方和卖方会通过资产的纵向整合进入这一领域。新的进入者可能会带来新的知识创新周期或者提高本产业的规模经济壁垒。

模块化生产实现了产业链从产品工艺分工到产品功能分工的飞跃，产品的设计实现了模块化的设计，将产品功能分解成一个个模块。因此，对模块的设计、生产知识（包括特殊性知识、整合性知识以及配置性知识）实现了以模块为单位的集成。

模块化生产使产品链、价值链和知识链呈现一种网状的结构。和线性创新模式相比，网络化创新在遵循统一界面标准的前提下，实现了创新的分散化。

模块化产业链水平分工的网络化创新模式，如图4所示。

网络化创新模式的竞争从三个层次展开，包括三个方面：

1.设计规则的竞争。设计规则确定了实现任务的新方法，虽然没有确定具体模块的设计内容，但是确定了模块的任务范围和交流界面，基本上决定了该系统的价值创造的能力和方向。

2.模块创新的竞争。在标准确定后，设计层次的下端是许多隐形模块，模块的知识对于产业链来说是隐藏的、不需要公开的，但是各个具体模块设计规则的形成也经过了类似的竞争过程。

在网络化创新模式下，创新企业在模块产品设计时对其他模块的依赖性较小，具有较强的独立性。因此，整个产业链的创新能力得到加强。另外，由于模块可以试验不同的技术路径，性价比较好的技术才能最终胜出，这种“淘汰赛”更能激励企业进行创新。

3.集成创新的竞争。设计规则留下了一些选择的余地，模块是可以分离、替代、组合的。 集成创新的过程就是一个知识创造和知识转换的过程。模块化能够通过子模块的不同排列组合实现创新，使得产品的品种更加丰富，以满足个性化时代的需求。

在这个过程中，模块化使得知识组合所需要的学习成本下降，因为一些隐藏知识不需要被模块操作者知晓，他们只需要知道关于设计规则和模块的明晰知识就可以了，这使得网络化创新的产业链在知识组合过程中相对线性创新的产业竞争优势明显。

模块化产业链创新优势的实现需要整个产业链的网络化协同。

网络化协同的主要任务是设计规则的制定和演化，以及为实现这些任务所需要的知识共享。规则的制定需要知识的转移和共享，但规则并不是直接的产品生产，因此相关知识难以用市场机制进行定价，也难以一体化到一个企业组织中。

中间组织形式之所以产生的直接原因是单纯市场机制的失效以及纯粹企业组织机制的失效。模块化产业链需要实现规则制定、演化的联合和生产过程的独立，与之相适应的产业链组织形式必然是一种中间组织形式——知识联盟或知识社区。

在网络化创新模式下，创新是开放式的，需要产业链上下游的合作，才能实现标准的不断演化，释放技术的经济潜力。因此，知识关联的重要性大于资产关联的重要性。

在网络化创新模式下，创新合作与创新竞争同等重要，如果企业不能清楚何时该合作，何时该竞争，企业就会处于危险的境地。

IBM案例

1964年，IBM推出第三代计算机IBM360系列，标志着计算机的发展进入了一个开放的时代、标准的时代，IBM成为网络化创新模式的开创者。 IBM360使大小不同型号的电脑使用统一的指令，通过模块化把处理器和周边机器的设计信息分为“看得见”与“看不见”（隐藏信息）两类。

IBM制定了使不同装置的模块能够相互正确发挥作用的、明确的、概括性的规则，使原来彼此独立的产品具有兼容性，使新产品真正具有通用性。用户第一次能在不必对软件和外围设备进行完全重新投资的情况下进行扩展了，一个巨大的市场打开了。

1982年，IBM公开了IBMPC上除BIOS之外的全部技术资料，从而形成了PC机的“开放标准”，使不同厂商的标准部件可以互换。

开放标准聚拢了大量的模块生产商，包括芯片生产商、主板生产商、组装厂商、存储器生产厂商等。模块知识的隐性化减少了产品生产过程中的交易费用，避 免了潜在的顾客成本增加。更重要的是各模块可以在遵循标准和界面的前提下，进行自主的知识创新，从而增加了整个模块化产品系列对于顾客的整体价值，大大促 进了PC机的产业化发展速度。

IBM公司虽然通过IBM360系列的设计开启了模块化时代，并且使得IBM PC兼容机逐步成为事实上的PC标准；

但是他们的战略观念仍然停留于线性创新模式，没有充分认识到网络化创新的规律。管理理念大大落后于技术进步，这造成IBM在创新竞争中逐渐由绝对的领先者变为落后者，最终不得不退出家用电脑的制造领域。

第一个战略失误是忽视网络化创新模式下，小型机市场的潜力。

在模块化设计之前，一个计算机厂商必须能够提供从计算机到外部设备的完整的配套硬件和软件，否则就没有办法使用，因此线性创新模式有着很高的进入壁垒。摩尔定律和贝尔定律显示了集成电路提高性能、降低成本的技术和市场空间。

在网络化创新模式下，小型机市场具有惊人潜力。IBM没有关注到这一市场，仍然关注大型机市场，导致DEC抓住机会，成长为小型机领域的霸主。

第二个战略失误是没有及时进行产品升级，从而在创新竞争中落伍。

1984年8月，IBM推出了采用Intel80286处理器的IBM PC/AT电脑，并在市场中获得极大的成功。但是这时候，IBM公司内部发生了很大的分歧：很多人反对快速转换到286计算机的销售，因为286 PC会对IBM的小型机与之前的PCXT销售有影响（前文提到的创新的自噬效应），他们希望缓慢过渡。

这时候生产兼容IBM PC的康柏公司就钻了一个空子——快速推出286的PC机，一举打败IBM成为PC市场的新霸主。

第三个战略失误是重拾封闭的技术标准，在标准竞争中落伍。

1987年IBM突然推出了自行开发的PS/2微通道PC技术架构，并公开拒绝任何其他厂商的兼容。

IBM这样做是为了封杀尾随而来的兼容厂商，成为市场的垄断者。惠普联合DEC、康柏等9家个人电脑制造企业，组成了“九家联盟”，共同推出了采用 开放技术标准。经过长达一年的竞争，PS/2的市场占有率不仅一直没有超过40%，而且每况愈下，为了避免被彻底摒弃在越来越红火的开放架构PC市场之 外，IBM不得不放弃PS/2，重新回到开放之路。

由于固守线性创新模式下的竞争策略，IBM没有能够成为它自己开创的开放体系的领导者，最终INTEL通过计算机芯片的不断升级成为计算机硬件领域 的平台领导者，微软依托操作系统的不断升级成为计算机软件领域的平台领导者，这两者的结合被称为温特制（wintelism）。

2005年5月，IBM将旗下的PC业务出售给联想集团，彻底退出了PC制造领域。

（一）创新体系缺乏国际维度

（二）企业尚未真正成为创新体系的主体

（三）各参与主体互动作用未充分发挥

我国创新体系关注本国、本区域内各个创新主体的互动关系和创新活动的实施，注重的是充分发挥本国、本地区范围内的资源开展各类创新活动。

在经济全球化的背景下，创新的国际外部联系与内部联系一起推动了知识的转移和扩散，成为创新活动的源泉和动力。

因此，若将创新体系作为一个封闭的系统来建设，在全球化进程不断加速的背景下必将面临严峻的挑战。

在我国2万多家大中型企业中，有研发机构的仅占25%，有研发活动的也仅占30%，研发经费占企业销售额只有0.39%，即使是高新技术企业也只占到0.6%；

而发达国家跨国公司的80%建立了研发中心，大多数企业至少把销售额的5%投入到研究开发中去。

由此造成我国企业创新能力不足，过分依赖技术引进，限制了我国整体创新水平的提高。

我国的创新体系中企业以外的各创新主体地位意识不强，对企业创新的推动和贡献有限，特别是作为知识和技术创造者的产业界、学术界和科研机构其相互合作存在很多瓶颈。

我国的高校和科研机构吸收了国家大部分的科技投入，但科研成果能进行产业化、实现商业价值的有限，高校和科研机构的创新活动与企业对高校、科研机构的技术供给要求不相匹配，导致产学研的合作未能转化成推动经济发展的动力。

（一）技术创新是根本

（二）制度创新是保证

（三）环境创新是保障

提高我国产业的技术创新能力，是增强产业国际竞争力的重中之重。产业技术创新能力的提高，不仅需要企业长时间的投入、培育，以及良好的发展环境，更需要政府的支持。

针对不同的创新目标和产业的特点，我国的产业技术创新可以采取多维结合的创新途径。

对于劳动密集型产业的技术创新，可以采取模仿创新和合作创新方式。通过引进与消化吸收相结合，弥补技术（产品）短缺，提高发展起点，节约R＆D经费及时间。

对于高技术产业而言，采取独立创新或合作创新的方式，实施由企业、大学、研究所和政府共同推动的、跨学科、多种技术集成的创新，从而抢占产业发展的制高点。

对于技术难度大、风险高、投入多、周期长的高技术产业，也可以采用联合创新的方式。

产业创新活动中的制度创新分为政府的制度创新、产业战略联盟的制度创新和企业的制度创新3个层次。

政府的制度创新需要在一些关键的、共性的和前瞻性的技术方面加大宏观调控的力度、投资的力度，集中投向重要的战略领域。制定资助的政策措施、投资的方式，引入适当的激励机制，构建科学的管理体制，创建配套的法律和市场环境，鼓励企业研究开发的财政税收政策以及严格的知识产权保护制度等。

产业战略联盟的制度创新主要是指在相关联的产业之间构建多种形式的股权式、契约式的战略联盟关系。

前者主要是指涉及股权参与的合伙形式，可以采取多种灵活的方式，如对等占有型、非对等占有型和相互持股型战略联盟。

后者则指借助契约建立的、不涉及股权参与的合伙形式，可以通过技术交流、合作研究开发、生产营销协议、战略外包协议、产业联盟协议和供应链等建立相应的联盟制度。

企业的制度创新需要在实现产权多元化机制的基础上，促进国有大型企业建立起规范、科学的现代企业制度，切实转变为适应市场经济要求的市场主体和法人实体。积极发展个体私营企业、混合所有制企业、农村合作组织和农村经纪人等，广泛培育市场主体。

在产业创新过程中，政府和企业的努力缺一不可。企业需要培育创新的战略思想，改变短期利益导向的观点，加强合作和交流，积极参与产业的技术创新。